Fortalezas y debilidades – Culturas organizacionales

Siguiendo la lectura de «The Reingeneering Alternative», de William Schneider, presento aquí una continuación de la explicación de las diferentes Culturas Organizacionales. Potenciar las fortalezas de la propia cultura y cuidarse de sus debilidades es fundamental para desarrollar la organización de forma sustentable y, al mismo tiempo, disfrutar el trabajo.

Colaboración («The Collaboration Culture»)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?

Esta cultura va bien con empresas donde la relación con los clientes va teniendo una evolución en el tiempo, y donde es necesario que haya cooperación entre diferentes disciplinas para trabajar. Algunos ejemplos: entretenimiento, cuidado de enfermos, servicios de atención personalizada.

FORTALEZAS

• Buen manejo de la diversidad y los conflictos. Las relaciones laborales son armoniosas, se ayudan mutuamente. Prevalece el trato amable y el cuidado por el otro.
• Alto nivel de dedicación. Los empleados tienden a comprometerse con el éxito de la organización, y la organización le devuelve la atención a las personas. Los empleados suelen sentir pertenencia y orgullo de ser parte de la organización.
• La comunicación es abierta, libre y directa.
• Es buena en organizar y desarrollar equipos de trabajo. Prevalece la cohesión y la coordinación.
• La sinergia es lograda internamente y con los clientes. Los empleados se sienten realizados en sus trabajos.
• Son buenos generando alianzas con otras organizaciones.
• Es de naturaleza igualitaria y democrática. Escucha a las personas. Prevale el liderazgo participativo.
• Es versátil y adaptativa.
• Fomenta el desarrollo de las personas y las capacidades de perfiles generalistas.
• Tareas y funciones están bien integradas.
• Los salarios suelen ser generosos.

DEBILIDADES

A veces, pueden surgir una o varias de estas debilidades:

• Conduce a quedar atrapados en «hacerse amigos» y descuidar el rendimiento. Tiende a tapar los agujeros que dejan otros y ser demasiado informal.
• Están enfocados en el corto plazo y quieren recompensan demasiado rápido.
• Se tiende al sobre-compromiso y querer complacer a todo el mundo.
• Los líderes tienden al abandono («laissez faire management»).
• Falla en reconocer los esfuerzos individuales y fomenta la mediocridad. Entonces, las personas talentosas pierden motivación o se van.
• Minimizan la importancia de las planificaciones.
• Por ser parte del equipo, pueden evitar expresar desacuerdos y dejarse llevar por la mayoría.
• En situaciones de estrés, pueden paralizarse y tomarse mucho tiempo antes de tomar una decisión firme.
• Es una desventaja, si tiene que confrontar un adversario inflexible.
• Sin un foco central, puede distraerse en diferentes direcciones y tomar demasiados compromisos.
• Un exceso de adaptación puede llevar a sobreadaptarse al entorno.

Control («The Control Culture»)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?

En empresas vinculados a productos básicos («commodity» son materias primas brutas que han sufrido procesos de transformación muy pequeños o insignificantes) o vinculados a la vida y la muerte (ej. construcción de puentes, intervenciones quirúrgicas). También encaja bien en organizaciones que quieren posicionarse en mercados consolidados.
Esta cultura es una alternativa tan válida como las otras tres, sin embargo ha sido sobre-utilizada y eso ha entorpecido el crecimiento de algunas organizaciones, que les hubiese ido mejor siguiendo un camino diferente.

FORTALEZAS

• Cuando logra desarrollar sus fortalezas, es una organización que se vuelve fuerte y estable.
• Es muy efectiva en planificación y en emprendimientos de alto riesgo.
• Hace buen trabajo diseñando e implementando sistemas, políticas y procedimientos.
• Gracias a las instancias de control, cuando surge un problema se puede identificar, realizar acciones correctivas y volver al curso normal.
• Es buena teniendo marcas, tecnologías y procesos propietarios (en el texto original dice «proprietary», es decir, poseído o controlado privadamente, que destaca la manutención de la reserva de derechos sobre el uso, modificación o redistribución).
• Cuando tiene éxito, provee a sus empleados seguridad financiera, desde el corto al largo plazo.
• Es un contexto ordenado y predecible, y por eso las personas suelen sentirse seguras trabajando allí.
• Expectativas, roles y tareas son claros. Es una organización bien organizada. El trabajo y los resultados son monitoreados.
• Pone atención en lo que funciona.
• No suele haber engaños. Las cosas no suelen ser ambiguas, los empleados saben que se espera de ellos. Las sorpresas son mantenidas al mínimo. Los fundamentos, el por qué se hacen las cosas, están protegidos.
• La toma de decisiones es conservadora y, al mismo tiempo, altamente objetiva y realista.
• Los empleados y los equipos de expertos tienden a volverse muy habilidosos en sus funciones.
• Si es una organización exitosa, consigue y mantiene control, y logra seguido una posición de liderazgo en los mercados.
• Cuando la organización logra mantenerse reducida y sencilla («lean and mean») , es muy efectiva movilizando acciones.

DEBILIDADES

• Tienden a poner demasiada atención en intentar controlar y dominar. Esto conduce a comportamientos disfuncionales.
• Cuando las cosas no suceden como fueron planeadas y el control se vuelve excesivo, la desconfianza y la paranoia escala.
• Son organizaciones propensas a fomentar la complacencia y la entrega de información distorsionada cuando las cosas no suceden según lo planeado, ya que los empleados evitan dar malas noticias a sus jefes.
• Líderes autoritarios silencian las opiniones diferentes sobre temas críticos y aceptan que les cuenten sólo lo que ellos quieren escuchar.
• La innovación es baja, sobre todo en temas técnicos y de gestión en relaciones humanas. Es más innovadora en temas de funcionamiento y financiación.
• Tendencia al trato arrogante hacia los proveedores.
• Es difícil ser un generalista y lleva años ser promovido.
• Es impersonal, son escasos los sentimientos familiares. Sentimientos, ideas subjetivas e intuiciones son criticados.
• Los desacuerdos y los conflictos son cortados (no resueltos).
• Es mal visto pedir ayuda y no abunda el espíritu de colaboración (predomina el estilo «darwinista» para sobrevivir en la organización).
• A veces impone soluciones o ignora a los clientes.
• Tiende a dejar la diversión afuera del trabajo.
• Puede ignorar oportunidades, transformarse en una organización inflexible y rígida, que protege el status quo y rechaza las ideas de cambio.
• Los empleados a veces se sienten manipulados o bajo coerción.
• Los empleados en la base de la pirámide, tienden a delegar las responsabilidades en los niveles superiores y negar responsabilidades por los resultados. Las buenas ideas desde abajo tienden a perderse.
• El flujo de la información entre diferentes funciones puede ser restringido.
• Tienden a la burocracia.
• Prestan tanto atención al control interno, que a veces descuidan la atención de factores externos claves (ej. competidores, tendencias del mercado).

Elevación («The Cultivation Culture»)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?

En emprendimientos que enfatizan elevar el espíritu humano y buscan la realización de valores, que ayudan a que las personas y el mundo sea mejor. Esta cultura toca más fuerte las emociones y el corazón de las personas que las demás culturas. Organizaciones que están guiadas por un propósito, que se esfuerzan en la realización de ideales. Ejemplos, emprendimientos artísticos, religiosos, y cualquier tipo de servicio o producto diseñado para realizar propósitos más altos para sus clientes o miembros de la asociación.

FORTALEZAS

• Logra compromisos constructivos y dedicación de su gente.
• Hace sentir a las personas cuidadas, nutridas y especiales.
• Ofrecen oportunidades para crecer, desarrollarse, y desplegar el potencial.
• Valora las aspiraciones de las personas y esperanzas.
• Valora la creatividad.
• La confianza suele florecer, las personas se sienten aceptadas como son en el presente y también por cómo se pueden desarrollar en el futuro.
• Brotan naturalmente la resolución y la determinación.
• Valora las diferencias y la diversidad.
• Las personas tienden a sentirse realizadas y agradecidas por estar contribuyendo a construir un mundo mejor.
• Los talentos individuales son reconocidos y utilizados, más que en las otras tres culturas.
• Se adapta a los cambios.
• Está naturalmente inclinada a la responsabilidad social.
• Las personas se sienten inspiradas y animadas.
• Estimula la expresión individual. El empoderamiento es natural. Las personas tienen más libertad y autonomía. Virtuosos, excéntricos e individualistas pueden estar bien.
• Valora altamente el entrenamiento de habilidades y la educación.
• Las personas pueden cometer errores (no hay castigo al error).
• El optimismo prevalece.
• Logra contribuir con las personas, las comunidades y la sociedad. Más que las otras tres culturas, los valores humanos son puestos como prioridad y llevados a la acción.

DEBILIDADES

Puede caer en uno o varios de estas tendencias.

• Falta de dirección y de foco, la organización pierde fuerza yendo en tantas direcciones. Demasiada expresión individual, y las personas tienden a ser excesivamente sentimentales.
• Demasiadas cosas quedan sin terminar y proyectos sin avance.
• Las personas se vuelven moralistas y juzgadoras.
• Suelen ocultar los problemas debajo de la alfombra, sobre todo los problemas entre las personas.
• Les lleva mucho tiempo la coordinación de las personas y de las actividades.
• Tendencia a caer en favoritismos.
• Tanta «buena voluntad» a veces hace que no sepan reaccionar ante competidores que no juegan limpio.
• Las personas empujan demasiado los cambios, aún en situaciones donde aceptando las cosas tal como son sería más fácil.
• Descuidan los datos duros (datos de sistemas y cantidades).
• Las personas tienden a postergar, dada la gran cantidad de opciones con las que se enfrentan.
• Las personas intentan demasiado encontrar soluciones perfectas, caen en el idealismo.
• Tiende a la ineficiencia.
• Los detalles, sobre todo los mundanos, tienden a ser ignorados.
• Las intenciones tienden a ser tan valoradas, que descuidan el rendimiento y los resultados.
• Las personas tienden a sentir que su trabajo nunca termina, dado que es una cultura tan orientada a las posibilidades en el futuro.
• Las personas pueden terminan consumidas y estresadas, cuando la organización se vuelve demasiado absorbente.
• Al estar en contra del control, llegan incluso a evitarlo en áreas y temas donde sería útil.
• Algunas ideas e iniciativas no son útiles, y sin embargo no son suspendidas.

Competencia («The Competence Culture»)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?

Va bien en empresas que crean nichos de mercado o que están cerca de serlo. Que van creando productos o servicios distintivos, y que quieren atraer a los clientes que quieren y pueden pagarlos. Esto nichos usualmente son acotados, pero pueden ser bastante grandes, al menos en términos de generación de ingresos.
Empresas con esta cultura, tienen servicios o productos que ofrecen distinción y originalidad, y ayudan a las personas a tener más libertad. Incluye servicios o productos de última generación o únicos en su especie.

FORTALEZAS

• Tiene altos estándares de rendimiento.
• Ofrecen continuidad en el servicio.
• El conocimiento («institucional wisdom») y su preservación son importantes.
• Ofrece significativos expertise técnicos.
• Grandes logros derivan de esta cultura (nuevos inventos, tecnologías, servicios y productos). Cuando el conocimiento avanza, ocurre en esta cultura.
• Está orientada a metas y resultados, a la eficiencia y la productividad.
• Mira el futuro y sus posibilidades, suele marcar tendencias o modas.
• Es un lugar creativo y apasionante para trabajar.
• Es visionario.
• Pone más atención a la investigación y desarrollo, que las demás culturas.
• Valora altamente el profesionalismo.
• Pone énfasis en el mérito y en la demostración del rendimiento.
• La disciplina está presente y es clave.
• Valora las destrezas y los talentos.
• El sistema de recompensa está orientado al incentivo. Un individuo puede ganar mucho dinero.
• Le otorga importancia a la estrategia y la planificación.
• La toma de decisiones es meticulosa y sistemática.
• Un individuo puede destacarse.
• Es buena para adaptarse y cambiar.
• Son importantes el entrenamiento de habilidades y la educación.

DEBILIDADES

Pueden ocurrir una o varias de estas debilidades:

• Dispersarse en temas técnicos o de expertos (irse por las ramas y perder el foco de la aplicación de las ideas). Ocuparse de temas no viables ni pragmáticos.
• Ignorar los aspectos humanos y subestimar el valor de las personas de inteligencia media o menos educada.
• Tendencia a descartar o ignorar valores y visiones personales.
• Las personas pueden sobre-planificar y sobre-analizar.
• Las emociones son mantenidas en excesivo control.
• Tiende a estar tan envuelto en el mundo de las ideas, que a veces pueden perder de vista el mundo real de las personas, los tiempos, las debilidades individuales, los prejuicios. El riesgo es creer que el modelo representa el mundo real, en cambio de tomarse como una simulación de la realidad.
• Los empleados creen que los líderes nunca están satisfechos y que ellos siempre están por debajo de su rendimiento.
• Suelen ser demasiado duros con las personas, que pueden llegar a sentir que no pueden cometer un error, o que no pueden decir que no saben algo o que no pueden hacer algo. Hay demasiada presión por empujar los límites y cuesta reconocer las dificultades para lograrlo.
• La colaboración y el trabajo en equipo a veces es descuidada por considerarla que va en contra del reconocimiento y la importancia individual.
• El ganar toma demasiado protagonismo, y se cae en «ganar-perder» sin prestar atención a las oportunidades para «ganar-ganar».
• Las personas pueden estar trabajando en exceso y estresadas. Creen que no pueden relajarse y no celebran lo suficiente los logros.
• Personas capaces con menos habilidades de comunicación, se sienten menospreciadas.
• Puede tener como consecuencia, que las personas terminen sintiéndose constantemente inseguras.
• Los perfiles generalistas no son motivados ni desarrollados.

Nota

• Tomé los conceptos del libro «The Reingeneering Alternative», de William Schneider, fui traduciendo algunas partes con mis palabras y según mi propio entendimiento del tema.
• Implicancias de un cambio organizacional.