¿Qué es «reactive agile»?
El concepto de «Reactive agile» fue inventado por el equipo de CornerJob, y los integrantes Pablo Del Vecchio (CTO) y Andrea Segalerva (Agile Coach) me comentan que tienen que ver con su experiencia con RxJava y RxSwift, aplicando las definiciones a Agile, y llegando a la conclusión: «si quieres ser Agile hay que ser reactivo y viceversa». Los sistemas reactivos o responsivos se enfocan en proveer tiempos de respuesta rápidos y consistentes, y la agilidad es una forma de estar abiertos al cambio, respondiendo de forma ágil y creativa. Entonces combinados dan una respuesta poderosa.
¿Cómo adoptar reactive agile?
Podemos aprender nuevas formas de organizar el trabajo (agile manifesto) y de programar (reactive manifesto) pero si no cambiamos nuestras formas de relacionarnos con los hechos se hará complejo tener un avance genuino y sostenible.
Por eso sugiero observar comportamientos, entrenar la inteligencia adaptativa, subir nuestros niveles de AQ (adaptability quotient). Para ello armé el siguiente cuadro comparativo para la reflexión personal o grupal: ¿cuándo estamos en alguno de los dos extremos? ¿qué nos pasa en cada una de las situaciones? ¿cómo es la motivación del equipo/empresa? ¿cómo impacta en el nivel de satisfacción de nuestros clientes? ¿qué podemos hacer para encontrar un equilibrio creativo?
| Reactivo extremo.
Hay éxito cuando los sistemas donde uno está inmerso funcionan perfectamente y sin cambios. |
Reactive agile.
Hay éxito en contextos cambiantes y con equipos con altos niveles de inteligencia adaptativa. |
Proactivo extremo.
Hay éxito cuando el futuro es previsible y controlable con acciones. |
| Status quo y burocracia.
Incapacidad para cuestionar incoherencias, falacias, puntos débiles tanto en la cultura como en las metodologías de trabajo. Hacer aún cuando no se entiende el sentido o propósito. |
Mejora continua e innovación.
Acordar el momento, el alcance y los involucrados en las discusiones necesarias para mejorar nuestros productos y servicios. |
Discusión compulsiva y luchas de poder.
Cuestionar todo y todo el tiempo. O hay discusiones sin la información suficiente o sin estar presentes los involucrados para tomar una decisión. |
| Apatía.
Hacer sólo lo que es exigido y para evitar perder algo (es decir, no hay motivación por dar o por ganar, si no que la motivación es para no-perder). |
Reacción creativa.
Saber reaccionar a lo que se presenta, convirtiendo los eventos en oportunidades. Dar valor, recibir feedback, aprender, ajustar y mejorar. |
Egocentrismo.
Hacer lo que surge emocionalmente sin detenerse a reflexionar, sin revisar si eso tiene valor para el otro. Estar enamorados de las propias ideas. |
| Evasión.
Echar la culpa y negar la responsabilidad en los resultados obtenidos. «No se puede»; «acá siempre se hizo así»; «es demasiado difícil». |
Responsabilidad.
Saber diferenciar entre eventos y lo que uno hace con ellos, desde las creencias involucradas y la propia interpretación de los hechos hasta los resultados. |
Autoexigencia.
Intentar responder más allá de las posibilidades y sentirse culpables por cuestiones que no dependen de uno. Sobreestimar la propia capacidad. |
| Desinterés.
Si alguien comete un error, no decir nada, no ayudarlo a que lo vea o criticarlo a espaldas. «Tu lado del bote se está hundiendo». |
Aprendizaje.
Si alguien cercano comete un error, buscar juntos la causa y las formas de repararlo y de aprender. |
Castigo.
Si alguien comete un error, marcarlo con dureza, realizar juicios despectivos o imponerle una compensación. |
| Inseguridad.
No impulsar cambios por miedo. La seguridad está basada en cuestiones exteriores (salario, estabilidad del país). El mecanismo de defensa preferido es el silencio y la desconexión. Se prefiere evitar los conflictos y todo tipo de riesgos antes que conseguir los cambios. |
Confianza.
Explorar opciones, experimentar, aprender, ajustar. Avanzar aún sin contar con todas las certezas y manejando los riesgos de forma consciente. Cuando es necesario defenderse, busca una solución que abarque tanto el cuidar las relaciones como lograr los objetivos. |
Temerario.
Correr riesgos excesivos sin gestionarlos. Hacer afirmaciones de forma tajante y sin lugar a dudas. El mecanimo de defensa preferido es una reacción exagerada, agredir o redoblar la apuesta. Se prefiere imponer un cambio aún cuando se perjudiquen las relaciones. |
¿Cómo anvanzar en Reactive Agile?
Dentro de los accionables, puede ser accionables concretos y a medida de la organización, o también cuestiones generales como incorporar el Modelo de Comunicación No Violenta, técnicas para el manejo del estrés y de la frustración, metodologías que despierten la creatividad.
Puede suceder que cuando se está demasiado en un extremo haya momentos en los cuales sea necesario realizar acciones del otro extremo y para después recién lograr un equilibrio. Por ejemplo, si estamos en una gran organización conservadora puede ser que se necesite una etapa de un cambio muy proactivo y direccionado, para mover el status quo, renovar la cultura, y luego recién encontrar un nuevo equilibrio.
Además, en el escenario de la transformación digital, los dos extremos se han vuelto más complicados: mantenernos en «reactivo extremo» implica quedarse fuera de la era digital y creer que podemos ser «proactivos extremos» es inútil ya que no podemos preveer el futuro dadas las innovaciones tecnológicas y el acelerado dinamismo de los mercados.
Para más información: contacto.