Al frente del cambio – John P. Kotter

A continuación presento un resumen que realicé sobre las ocho fases del proceso para gestionar un cambio, expuestas en “Al frente del cambio” de John P. Kotter. Lo comparto con emoción y gratitud, ya que esta guía la tuve por años en un archivo privado y me ha ayudado en varias ocasiones, espero que le sea de utilidad también a otras personas.

En mi experiencia, me ha resultado útil trabajarla en forma iterativa e incremental: es decir, no como un proyecto lineal de etapas consecutivas sino como ciclos creativos que avanzan en giros de espiral y donde cada vuelta es más abarcativa que la anterior. Y además siempre estar abiertos para adoptar las formas que mejor se adapten a las personas involucradas y su contexto.

1. Imprimir carácter de urgencia

Examinar el mercado y las realidades competitivas
Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades
Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que:
- Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
- Sin la sensación de urgencia, la gente no está dispuesta a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
- La ausencia de una crisis importante y visible
- Demasiados recursos visibles
- Estándares de rendimiento bajos en general
- Falta de suficiente feedback de rendimiento
- No ver más allá de la propia área funcional
- Poca honestidad y poca confrontación
- Negación, exceso de ocupación o estrés
- Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos
Formas de aumentar el nivel de urgencia:
- Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto
- Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia
- Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar
- Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero
- Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos
- Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas
- Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro

2. Crear una coalición rectora

Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo
Estrategias para que se consolide como equipo:
- Reuniones planificadas con detalle
- Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que:
- Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
- Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
- Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.

3. Desarrollar una visión y una estrategia

Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
Para evitar los errores más frecuentes:
- Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
- Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas)
- Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes
Para crear una visión efectiva:
- Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
- Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.

4. Comunicar la visión del cambio

Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: liderazgo con el ejemplo.
Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
Para evitar los errores más frecuentes, recordar que:
- Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
- Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
Elementos clave de la comunicación efectiva:
- Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico
- Metáforas, analogías y ejemplos: una imagen vale más que mil palabras
- Múltiples foros: reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
- Repetición
- Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión
- Ser receptivo al feedback de las personas

5. Capacitar a los empleados para que actúen

Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales
Barreras que impiden capacitar:
- Las estructuras formales dificultan la acción
- La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción
- El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción
- Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión

6. Generar éxitos a corto plazo

Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”
Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos
Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio
Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

7. Consolidar los logros y generar más cambio

Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda:
- No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.

8. Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial

Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo
Desarrollar medios que garanticen el desarrollo del liderazgo y su sucesión
Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que:
- Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
- Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo; Modificar los criterios de ascenso.
- «Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.»
- Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: