Culturas Organizacionales

Ideas principales

Toda organización tiene una cultura central («core culture»), conocerla ayuda a relacionarse dentro de ella, de forma saludable e inteligente, evitando conflictos y aportando valor. Una cultura central es «cómo hacemos las cosas para tener éxito». Así como las personas tienen una «personalidad principal», y si no la tienen sufren de incoherencias y desorden de la personalidad, pasa lo mismo con las organizaciones: es saludable que se comporten según una cultura principal («core culture»).

Juicios de evaluación: Ninguna es «buena» ni «mala», sino que cada cultura tiene ventajas y desventajas, hay personas que se sienten incómodas en algunas y cómodas en otras, según su personalidad y formas de actuar. En esto lo asocio al Modelo de Comunicación No Violenta.

Organización: La cultura limita la estrategia y es fundamental para la productividad interna. Cada cultura es una forma diferente de hacer y de vivir, que establece un contexto y reglas de convivencia, ofrece patrones de comunicación interna y establece criterios para ser parte. Cada una determina diferentes formas internas de efectividad: el manejo de aciertos y errores (para algunos, «premios y castigos»), la manera de establecer expectativas y prioridades, la naturaleza y el uso del poder, el estilo de liderazgo y gestión.

Origen: El paradigma y la personalidad del líder iniciador es lo que más determina la formación de la cultura central. También es clave analizar qué cultura encaja mejor con el tipo de negocio elegido, para eso además de esta introducción es importante identificar las fortalezas y debilidades de cada una (aquí una guía)

Auto-diagnóstico

A continuación, presentamos un gráfico y algunas características de las 4 culturas básicas, para que cada uno identifique cuál es la cultura central de cada organización con la cual trabaja (es decir, dónde se responda en la mayoría de las características con más del 50% en una de las culturas). También, pueden hacerlo varias personas de la misma organización y, si llegan a diferentes respuestas, conversar sobre las diferentes percepciones y conclusiones.

Colaboración («The Collaboration Culture»)

• Éxito: Sinergia del equipo y/o de los lazos de afiliación.
• Poder: Las relaciones humanas (el status y los rangos no son importantes).
• Definiciones: Emergen de los equipos y de las conversaciones con los clientes.
• Liderazgo: Participativo y horizontal, tienen doble rol como facilitadores y parte del equipo. A las personas les gusta trabajar con ellos.
• Aprendizaje: Emergen de la experiencia grupal. Lo asocio a la metodología Training from the back of the room.
• Manejo del Error: Es bienvenido como parte del aprendizaje y también porque favorece el despliegue de la creatividad.
• Productos: Desarrollados en forma colaborativa, con equipos interdisciplinarios, pueden ser innovadores o a medida de las necesidades de un cliente.
• Institución social: Familia y Equipos deportivos.
• Otros ejemplos: Empresas familiares, Cooperativas, Equipos auto-gestionados, Grupos de 12 pasos, Comunidades como la de Open Source o de Metodologías ágiles, Consultoría enfocada en la colaboración con el cliente.

Control («The Control Culture»)

• Éxito: El poder, entendido como contar con más control que los demás.
• Poder: Los roles (en empresas de este tipo, a veces se habla de «recursos humanos»).
• Definiciones: Se basan en procesos previamente definidos o según los roles dentro de la estructura de poder.
• Liderazgo: Directivo y vertical, tienen el título y la posición que les dá la autoridad para ejercer poder e influencia.
• Aprendizaje: Programas didácticos y estructurados.
• Manejo del Error: Es evitado, porque impacta en los resultados (en algunas empresas jerárquicas, hay sistemas de premios y castigos).
• Productos: Altamente estandarizados.
• Institución social: Militares.
• Ejemplos: Empresas como McDonalds con sistema de franquicias.

Elevación («The Cultivation Culture»)

• Éxito: Crecimiento de cada persona, despliegue de su potencial.
• Poder: El carisma.
• Definiciones: Surgen sobre cómo ayudar a otros en su crecimiento, tomando como referencia de crecimiento al líder y los mentores.
• Liderazgo: Carismático, inspirador, buenos para motivar a otros a desarrollar su potencial, crean las condiciones para que las personas crezcan y se comprometan con la organización.
• Aprendizaje: Las personas pasan tanto tiempo capacitándose como trabajando, y existe una valoración sobre los progresos.
• Manejo del Error: Es alentado, ya que es clave para crecer y desarrollarse.
• Productos: El camino de crecimiento de cada persona.
• Institución social: Religiones.
• Ejemplos: Organizaciones espirituales, Empresas como 3M donde la persona se va formando constantemente hasta que encuentra su lugar.

Competencia («The Competence Culture»)

• Éxito: Superioridad.
• Poder: Las competencias («expertise»).
• Definiciones: Surgen según los logros en los niveles más altos de conocimiento, habilidad o mérito.
• Liderazgo: Fijador de normas («standard setter»), son expertos o especialistas, los que tienen el más alto conocimiento sobre determinado tema y desafían a otros a superar esos niveles.
• Aprendizaje: Habilidades y conocimientos específicos («conceptual systematism»).
• Manejo del Error: Fuertemente evitado (en algunas profesiones, pueden recibir demandas por mala praxis).
• Productos: Capitalizan el alto nivel de competencia de las personas y son vendidos como «el mejor»; hay secreto de confidencialidad sobre la información de la empresa o sobre el producto.
• Institución social: Universidad.
• Ejemplos: Laboratorios de investigación, Academia, Deportes individuales, Apple con Steve Jobs.

Focos (Ejes del cuadro)

• Foco Personas («personal»; «people driven»): Culturas donde la motivación de las personas es clave. Son más orgánicas e informales, dinámicas y participativas, realizan ajustes con mayor velocidad.
• Foco Resultados («impersonal»): Los resultados son claves y las personas son valiosas según cómo impactan en esos resultados. En organizaciones jerárquicas, a veces se llaman a las personas «recursos humanos». En organizaciones por competencia, cuando aparece una persona más competente o que ha realizado un nuevo récord, desplaza en su puesto a la persona anterior.
• Foco Hoy («actuality»): Prestan atención a la realidad concreta y tangible, del presente.
• Foco Mañana («possibility»): Prestan atención a las posibilidades en el futuro. En organizaciones por elevación el foco es el potencial de las personas, y de su impacto en el futuro de la sociedad. En organizaciones por competencia el foco son los resultados que se pueden conseguir en el futuro (ejemplo, investigación sobre un nuevo tratamiento para una enfermedad, entrenamiento para establecer un nuevo récord, estudiar en la universidad para formar futuros profesionales).
• Opuestos: las culturas más opuestas son las que están en diagonal (Control y Elevación, Colaboración y Competencia). Una cultura core convive más fácilmente con una cultura secundaria que está en los ejes verticales y horizontales (Ejemplo, la cultura jerárquica puede tener culturas secundarias de competencia y/o colaboración).

Más información

• Fortalezas y debilidades.
• Aumentar el éxito en las organizaciones.
• Implicancias de un cambio organizacional.

Nota

• Tomé los conceptos del libro «The Reingeneering Alternative», de William Schneider, fui traduciendo algunas partes con mis palabras y según mi propio entendimiento del tema derivado de la experiencia como agente de cambio.