13 atascos comunicacionales ¿cómo hacer reuniones efectivas y satisfactorias?

Ingrid AstizActividades1 Comment

Me he encontrado con empresas con mucho entusiasmo para avanzar en la transformación digital, pero que luego en la práctica parecieran estar atrapados en una gran maraña de reuniones improductivas y desgastantes. Les resulta obvio que algo está fallando, pero no saben identificar dónde exactamente está el atasco.

Por eso, aquí propongo desarrollar más conciencia organizacional sobre este punto, para identificar los patrones constructivos y los atascos que no aportan valor, y así poder elegir dinámicas de reuniones más efectivas. Los pasos serían:

  • Identificación de atasco en el momento que se está produciendo
  • Parar la pelota y elegir si seguir haciendo lo mismo o probar un camino de salida

Atascos comunicacionales

Aquí les enumero ciertos atascos observados y doy ideas sobre intervenciones que he probado como efectivas.

    1. Muchas reuniones paralelas en una misma reunión. Por ejemplo: Uno discutiendo prioridades, otro contando chistes, otro tirando tema nuevo.
      • SALIDA: Decir algo del estilo “Estoy notando que hay varias reuniones en paralelo. ¿Unificamos?” o usar el humor “Hablemos de a 5”.
    2. Monopolizar o repetir opiniones: Por ejemplo: 20 personas en silencio y un diálogo entre dos o un monólogo. O una persona que tiene ciertas opiniones que desea imponer o que no sabe cómo hacer para que lo comprendan, y entonces las repite cada vez que tiene oportunidad. O repetir en la reunión algo que fue informado por mail o que está en algún informe que ya han leído los participantes.
      • SALIDA: ¿Hacemos una ronda de comentarios para que todos puedan expresar su opinión?
      • SALIDA 2: ¿Hacemos ronda de post-its con reflexiones y preguntas? (usar técnicas ágiles ayuda a poner foco, priorizar, sintetizar y dar espacio para que todos participen)
      • SALIDA 3: Hacer algún acuerdo en privado con los que suelen monopolizar la palabra en reuniones. Por ejemplo, pedirles que registren su patrón de comunicación, que acoten el tiempo de intervención, o que miren al facilitador cuando les haga alguna seña de “cerrar”.
      • SALIDA 4: Ayudar a la persona a lograr más claridad para comunicarse de forma sintética y efectiva en reuniones.
    3. Tirar ideas sin haber antes buscado la causa del problema, sin tener la información suficiente, haciendo suposiciones o intentando adivinar. Esto hace que se resuelvan síntomas pero no problemas de fondo, o directamente que no se resuelva nada. Entonces el problema perdura -a veces crece- y se repiten las mismas conversaciones frustrantes para intentar resolver un mismo tipo de problema.
      • SALIDA: Buscar antes la causa del problema. Ayudan herramientas como los 5 por qué. Explicación de la técnica en  http://www.dosideas.com/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-porque.html
      • SALIDA 2: Proponer una siguiente reunión donde se haya investigado el tema, o participen las personas que saben del tema, hasta contar con la información suficiente para diseñar una solución efectiva.
    4. Defenderse cuando alguien dice algo que otro lo interpreta como una imposición (ej. “Lo que ustedes tienen que hacer”) se activan mecanismos de defensa, no escuchan la propuesta de accionable sino que se defienden de la forma en la cual se está proponiendo el accionable.
      • SALIDA: Al proponer ideas evitar los “Tienen que…”, “El problema es que ustedes son…” .
      • SALIDA 2: Al recibir ideas tomar lo que sirve y desechar el resto, si me dicen “Tenés que hacer x” y me molesta el “tenés que…” lo dejo de lado y me enfoco en la propuesta de acción x.
    5. Hablar en el aire, cada uno con una imagen mental en su cabeza.
      • SALIDA: si se está hablando de una aplicación, mostrarla a todos y comentar mostrando las partes de la aplicación sobre las que se está hablando. Si se está creando una solución, buscar dibujar o incorporar algo que facilite el pensamiento visual y que ayude a integrar a todos en la misma conversación.
    6. Discutir sin escuchar. Dar opiniones, esforzarse en que los demás lo escuchen a uno. Cada uno repite una y otra vez la propia opinión por sospechar que no lo están escuchando, pero a su vez al estar enfocado en ser escuchado olvida escuchar a los demás. Interrumpir y querer cambiar el curso de la conversación para que los demás escuchen la propia opinión: esto si lo hacen varios en una misma reunión, la conversación va en varias direcciones y no avanza. Esto hace que las discusiones sean largas y cansadoras.
      • SALIDA: Indagar en las posiciones de cada uno, dar tiempo a cada uno que explique en detalle su punto de vista, y por qué llegó a esa conclusión. Buscar hacerle preguntas para comprenderlo, y sólo cuando terminó de exponer, cuando hace una pausa, un silencio, o a la pregunta de “¿algo más para decir?” responde “no”, recién ahí pasar a escuchar otra persona.
    7. Hablar sin especificar. Explicar o describir algo de una forma ambigua o subjetiva, donde unos pueden entender una cosa, otros otra cosa. Generalizar “siempre” y “nunca” sin contar con indicadores de cuántas veces. Hablar de forma “vaga”, dispersa, muy teórica o nombrando los títulos de los temas como “falta compromiso”, sin dar ejemplos concretos o sin mencionar situaciones específicas.
      • SALIDA: Ser específico y concreto. Contar con indicadores. Chequear la información con otros que puedan validar y verificar que lo expresado es claro y completo.
    8. Reunirse sin trabajo previo. Hay reuniones que para que sean efectivas requieren realizar un trabajo previo, a veces de parte de los organizadores de la reunión, relevando y recopilando la información necesaria para que en la reunión se puedan tomar las decisiones que se necesitan. Otras veces los invitados tienen que haber leído antes información o también traer ya pensadas algunas ideas para proponer con claridad en la reunión. Este trabajo previo puede llevar tiempo, pero si no se invierte en el trabajo previo la reunión puede resultar improductiva o directamente inútil.
      • SALIDA: Los organizadores de la reunión realicen el trabajo previo y pidan a los invitados que también realicen trabajos previos si es que la reunión lo requiere.
    9. Reunirse sin necesidad. Participar en una reunión donde no aporto valor y donde lo conversado no me aporta valor. Hacer una reunión por algo que se podría resolver o informar por mail o por otro canal más rápido.
      • SALIDA: Mandar mail y no reunirse.
      • SALIDA 2, si soy organizador: comunicar claramente el objetivo de la reunión, para que los demás tengan la oportunidad de cuestionar si van o no van, y puedan conversarlo antes de asistir.
      • SALIDA 3, si soy invitado: revisar y preguntarme si realmente es necesario participar en la reunión.
    10. Resignarse a las reuniones improductivas. Que cada tanto haya alguna reunión poco productiva es algo inevitable, pero si esto no se habla y no se acciona para mejorar, y siguen habiendo reuniones improductivas la organización se vuelve pesada y los compromisos tienden a incumplirse.
      • SALIDA, si soy organizador: Al finalizar la reunión puedo proponer una ronda de feedback donde cada uno diga si la reunión le pareció oportuna, relevante para su trabajo, productiva, o no, y puede dar sugerencias para mejorar la próxima. Este pedido de feedback también puede hacerse con una votación rápida con las manos donde 5 es muy productiva y oportuna; 4 bastante; 3 mucho para mejorar; 2 mal organizada; 1 pérdida de tiempo.
      • SALIDA 2, si soy invitado: Puedo pedir la ronda o puedo dar mis comentarios al organizador una vez finalizada la reunión.
    11. Querer hablar de “todo” y terminar en “nada”. Cada uno habla de puntos que le preocupan, y se van por las ramas, sin delimitar la conversación u olvidándose del objetivo/agenda.
      • SALIDA: Poner un objetivo de reunión claro y acotado.
      • SALIDA 2: Poner un cartel con el objetivo de la reunión, y si lo desean, también la agenda. Cuando alguien se da cuenta que se están yendo de tema, puede preguntar señalando el cartel “¿volvemos al objetivo?”. A veces puede ser que no quieran volver, puede ser que cambie el objetivo o la agenda de la reunión, o puede ser que ese desvío sea una precondición para avanzar con el objetivo. Por eso, es importante preguntar (en cambio de imponer y ser rígido con el objetivo) y dejar a los presentes que decidan juntos.
    12. Expresar quejas, intenciones o deseos de cambio, sin asumir compromisos. Por ejemplo, hablar de lo que está fallando o de lo que les gustaría que cambie, pero que quede todo en el aire. Cuando alguien pregunte “¿quién asume el compromiso de que esto cambie?” responder “la responsabilidad es de todos”, o dar excusas para que siga sin definirse un accionable. O dar entender que el cambio depende de personas que no están en la reunión y evadir la responsabilidad. Permanecer en una actitud pasiva, desmotivada o poco creativa.
      • SALIDA: Repasar que las intenciones / deseos / quejas sean traducidos a accionables, acuerdos de trabajo, pedidos, plan de acción. Recordar escribir sin ambigüedades, quedando claro cuando el accionable se considerará resuelto (por ejemplo, “comunicarnos mejor”, es algo subjetivo y variable momento a momento, en cambio, “cargar todos los pedidos a TI en Jira” es específico). Que las tareas queden con responsable asignado y fecha de resolución. Que se acuerde una metodología de seguimiento de las tareas y los acuerdos de equipo.
    13. Querer decidir sin haber elegido un método de decisión. Perder tiempo y dar vueltas para tomar una decisión, no saber quiénes tienen que participar en la decisión ni cómo tomarla.
      • SALIDA: Explicar los métodos básicos de decisión y analizar cuál es el método más adecuado para lo que hay que decidir. Los métodos habituales en reuniones son: 1. Por consenso, es decir todos están de acuerdo con la decisión tomada. No se recomienda la decisión por mayoría (democracia) porque algunas personas quedarán disconformes, que harán las cosas sin ganas o directamente no las harán. Por consenso lleva tiempo para escuchar todos los puntos de vista y creatividad para diseñar una decisión que satisfaga a todos, es una inversión que suele justificarse por la calidad de la decisión y por el compromiso de todos para llevarla adelante. 2. Por especialidad, sería por ejemplo que sobre cómo escribir una cláusula de un contrato decida “el abogado” (acá es necesario que sea alguien que sea reconocido por sus conocimientos y experiencia, que se confie en su criterio para tomar decisiones). 3. Por puesto, tiene que ver con que decida quien se hará cargo de las consecuencias de la decisión (en este método, es importante que la persona pueda escuchar ideas, responder dudas, y explicar el motivo de su decisión).

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