Al frente del cambio – John P. Kotter

Ingrid AstizComunicación creativa, Creatividad e innovación, Desarrollo de equipos, Herramientas, Libros, Liderazgo1 Comment

A continuación presento un resumen que realicé sobre las ocho fases del proceso para gestionar un cambio, expuestas en “Al frente del cambio” de John P. Kotter. Lo comparto con emoción y gratitud, ya que esta guía la tuve por años en un archivo privado y me ha ayudado en varias ocasiones, espero que le sea de utilidad también a otras personas.

En mi experiencia, me ha resultado útil trabajarla en forma iterativa e incremental: es decir, no como un proyecto lineal de etapas consecutivas sino como ciclos creativos que avanzan en giros de espiral y donde cada vuelta es más abarcativa que la anterior. Y además siempre, estar abierta al mismo equipo rector del cambio para que tome la forma que se adapte mejor a las personas involucradas y su contexto.

 

1. Imprimir carácter de urgencia

  • Examinar el mercado y las realidades competitivas
  • Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades
  • Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que:
    • Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
    • Sin la sensación de urgencia, la gente no está dispuesta a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
  • Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
    • La ausencia de una crisis importante y visible
    • Demasiados recursos visibles
    • Estándares de rendimiento bajos en general
    • Falta de suficiente feedback de rendimiento
    • No ver más allá de la propia área funcional
    • Poca honestidad y poca confrontación
    • Negación, exceso de ocupación o estrés
    • Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos
  • Formas de aumentar el nivel de urgencia:
    • Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
    • Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia
    • Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar
    • Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero
    • Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos
    • Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas
    • Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro

2. Crear una coalición rectora

  • Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
  • Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
  • Estrategias para que se consolide como equipo:
    • Reuniones planificadas con detalle
    • Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
  • Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que:
    • Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
    • Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
    • Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.

3. Desarrollar una visión y una estrategia

  • Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
  • Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
  • Para evitar los errores más frecuentes:
    • Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
    • Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas)
    • Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes
  • Para crear una visión efectiva:
    • Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
    • Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.

4. Comunicar la visión del cambio

  • Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
  • Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: liderazgo con el ejemplo.
  • Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
  • Para evitar los errores más frecuentes, recordar que:
    • Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
    • Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
  • Elementos clave de la comunicación efectiva:
    • Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico
    • Metáforas, analogías y ejemplos: una imagen vale más que mil palabras
    • Múltiples foros: reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
    • Repetición
    • Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión
    • Ser receptivo al feedback de las personas

5. Capacitar a los empleados para que actúen

  • Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
  • Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
  • Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales
  • Barreras que impiden capacitar:
    • Las estructuras formales dificultan la acción
    • La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción
    • El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción
    • Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión

6. Generar éxitos a corto plazo

  • Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”
  • Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
  • Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos
  • Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio
  • Para evitar los errores más frecuentes, recordar que:
    • Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

7. Consolidar los logros y generar más cambio

  • Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
  • Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
  • Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
  • Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda:
    • No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.

8. Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial

  • Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
  • Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo
  • Desarrollar medios que garanticen el desarrollo del liderazgo y su sucesión
  • Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que:
    • Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
    • Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo; Modificar los criterios de ascenso.
    • “Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
    • Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque:
    • Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados
    • La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas
    • Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.

 

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